企业“恒安”之道

“企业发展到顶峰，一步之遥就是滑坡。惟有变革，惟有创新，企业才能长足发展，而商业模式创新又是 重中之重。“恒安集团总裁许连捷说。从偏安福建晋江的小工厂到今天市值400亿及香港上市公司，作为中国最大的生活制品生产制造企业之一的恒安是如何运用 信息化管理手段一直挺立市场前沿的？许连捷谈到：“信息系统上了以后，带来了供应链改革。”

整合与重构了集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化了集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。这样削减了成本，提高了效率，最终提高了客户满意度和市场占有率。

自古闽南重商善贾，民不畏险。恒安的创业者白手起家，最大的资本就是敢拼敢赢的胆略和不甘平庸的精神。其中 恒安集团创始人许连捷就是这样的代表人物。1984年，刚到而立之年的许连捷已拥有一个汽车运输队和一家中港合资服装厂，生意兴隆。然而就在一切顺风顺水 的时候，许连捷却把目光转向了“风险很大”的妇用卫生巾市场。14年打拼，1998年，恒安集团在香港联交所上市。今天，恒安国际集团是中国规模最大的卫 生巾制造商、中国最主要的纸尿裤制造商和中国最主要的生活制品制造商，旗下名牌包括“心相印”、“安乐”、“七度空间”等。只读过小学的许连捷，为了上 市，自学了财务知识。为了解决发展瓶颈，引入了企业管理软件系统。不断地突破自我的精神，让恒安一直引领市场潮流。

实际上，在快速消费品行业引入企业管理软件系统是有较高难度的。日用消费品这样一个短产品生命周期的产业， 低利润，大批量。企业需要管理多种销售渠道，多销售区域，分销网络比较庞大，再加上市场需求预测准确性低、真实的需求难以掌握，难以实现生产、分销与运输 之间的协调与协同。同时市场竞争激烈，价格经常调整。因此企业必须对客户订单做出快速的响应且及时的配送，以此扩大盈利空间。这对于包括采购、生产、库 存、分销等在内的供应链快速协同，提高运营效率，提出了更高的要求。

“二次革命”：为繁荣背后被忽视的危险

随着恒安日益发展，许连捷敏感地意识到，恒安的供应链和生产等环节也存在着难以协调协同的行业通病，整个公 司需要一次系统的变革。2008年8月15日，许连捷忽然要所有人从9月1日起停止下单采购所有原材料。这次行动被视为自请外部咨询公司后，恒安二次管理 革命的开始。没有人能够理解许连捷此时的这一举动。就在几个月前，恒安因为原材料的涨价将纸品价格调升5％到10％，但月销售量仍在增长，它在全国各地的 工厂拼上了100％的开机率，产能还显不足，个别纸品还得找其它制造商代工，一些地方还出现了断货。

许连捷看到的却是繁荣景象背后极易被忽视的危险，一方面是断货，另一方面却是产品出现大量库存，“当时大部 分产品的库存量已经处于高位，而个别单品的库存量正在接近或者已经超过了安全警戒。”像纸巾、卫生巾这类产品在一段时间内的消费量基本是固定的，只受企业 自身的营销活动影响。在需求相对容易估计的情况下，前端的销售信息没有及时准确地集中到后台才是导致断货的根源。

虽然在2005年恒安销售额获得了50％高增长率，但这种速度让后台支持很是吃紧，承载数据量过大时，系统 甚至无法开单。数据信息流从后端到前端本来应该是一个滚动和循环的过程，但在恒安，它却是被阻断的：信息被分散在集团财务、总部物流仓储、商贸销售管理三 个不同系统中；生产、销售计划又由三个彼此之间完全独立的品类发展部来经手，回馈到后台的数据常常无法对应。

更要命的是，作为一家快速消费品公司，恒安的供应链反应迟钝—大宗原材料的价格常常间隔好几个月才更新一次；分属不同品类发展部的地方采购人员没有决策权，要层层向上汇报。而以恒安集团这样大的采购规模，却因为各品类的采购分头作战而始终没有带来任何议价优势。

2007年，恒安与用友软件开始合作开发内部信息系统，经过近两年的建设已经基本具备支持集团化采购的条 件。许连捷觉得恒安可以放手一搏了，于是做出了2008年9月1日停止采购的决定。恒安的供应商之一、波士胶芬得利销售总监陈曙光对此表示理解，他对许连 捷说：“早就应该变了！”这家全球500强道达尔公司旗下的粘合剂制造商拥有许多跨国巨头客户，它们无一不是集团化的全球采购。

在宣布停止采购的消息之后，许连捷还停下了库存量过高的80个单品的生产，同时酌情调低其他库存偏高的单品的产量。为了不让生产系统产生不良情绪，许连捷亲力疏导。半个月后，恒安1000多个单品的库存量渐渐恢复到正常水平。

从粗放到精益管理的必由之路

恒安集团首席运营官程勇说：1997年以前，恒安集团的产品基本上是生产多少卖多少，每家分公司每年的销售 额都能过亿，纯利润可达十几个百分点，市场根本不愁。而当时采取的“以产定销”生产模式没有系统化，比较粗放。随着企业规模的不断扩大，日益增长的庞大业 务量和遍布全国的分销网络让恒安集团的管理日益感到力不从心。恒安在全国每一个地级市都有办事处、经营部，每一个县都有销售代表。在珠三角和长三角，更是 每个乡镇都配有业务代表。面对如此庞大的分销系统，有必要做到及时以至实时的精益管理，否则管理上就容易出现漏洞和瓶颈，而这就只能借助于信息化。

此外，上市后的恒安作为公众企业，管理、运营信息的透明化也是一个亟待需要解决的问题。

但是，由于卫生纸（巾）属于快速消费品，品种较多，在分销管理上对软件的支持能力的要求也相应较高。比如要 求系统每天更新，每天统计，具体到每个网点的每个单品种的价格、出库量、销量和销售金额。各种商品在商场、超市与大卖场的进场价格不同，在大都市和小城镇 的销售价格也不一样。诸如此类的种种特点，使得企业对系统的需求十分复杂。

恒安决策层越来越感受到上信息化系统的必要性，终于在1997年，恒安集团一次性投资300多万元上了一个 分销管理系统。第一次将先进的信息化理念引入企业管理，让恒安人感到兴奋。但是，由于当时企业内部没有相应的专门人才，请来的软件公司也是为恒安这个项目 而特意成立的。这个分销管理系统也难以做到恒安集团所期望的实时管理，而使用该系统的分公司只能靠通过局域网每天给总公司上传一次数据。受到当时技术水平 的限制，以及缺乏相应的项目实施经验，这个系统在恒安使用一年之后，就逐渐被抛弃了。

有了这些教训后，恒安更加重视对IT人才的培养。“企”字人当头，无人则止。恒安在用人上坚持“先有潜力后 有经验”的宗旨，不拘一格起用新人。目前恒安集团包括下面的分公司的IT部门，总共30多人，是全集团待遇最高的部门。终于，实施用友企业管理软件系统 后，构建了基于互联网运行的分销系统，以提升企业的销售能力、整合销售资源，使恒安集团建立起一套完整的、准确的、实时的进销存一体化的网络分销体系。同 时，使得集团总部可以快速方便地掌握整个集团的信息流、物流和资金流的运转情况，帮助集团迅速作出有效的决策，合理调配各种资源，大大提高恒安集团在行业 内的竞争力，以最小成本创造最大财富。

利润巅峰：信息化带来的供应链改革

“如果没有信息系统，我们的产品设计和制造的方向就难以把握，新产品开发也无法收集到有效信息和情报，也就 无法准确预测企业未来的发展方向。同竞争对手的较量也只能是跟着感觉走，无异于盲人摸象。比如说，23厘米长的卫生巾，目前已经不生产了，现在生产的至少 也是24.5厘米长的。那么信息从哪里来，就是从消费者，从竞争对手那里得来的。以前的反馈速度慢，比如说，要从整体销售额中找出单品销售额的涨幅变化， 分析出单品对整个销售额的贡献率和单品之间的替代关系就十分困难。” 恒安集团总裁许连捷谈到。

经过多年信息化的强化内功的改造。2009年，金融危机肆虐的年份，恒安却享受着属于自己的最好时光— 2009年上半年整体毛利率45％，净利润同比增长54％，不仅创造了自己的历史最高利润率纪录，同时也登上了它所在行业的利润巅峰。过去的8年中，恒安 的销售额从10亿元飙升至100亿元。并且，与中国大多数制造业公司采取的战略不同，它不打价格战，不做山寨品牌，不模仿，近些年来一直保持着高端的产品 形象。考虑到它的民营身份，以及它所处的行业—不是房地产或者IT这类通常意义上的高增长行业，而是被认为中国受金融危机影响最大的制造业，以及它的竞争 对手—宝洁、强生、金佰利等跨国巨头，这一成绩显得尤为难得。